华为的问题是在用下围棋的方法下象棋

 

王盛青撰文《少些浮躁,深入纵深》在华为内部引起了较大的反响,文章主要表达了5个观点:

 

1、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会,多些坐下来和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会;

 

2、少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”,多些场景化的实践经验教训的总结和案例,客户知道了Why和What后,重心要回到回答How;

 

3、少些办公室里的坐而论道,多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅;

 

4、少些“捕鱼”的激情冲动,多些“结网”的厚积薄发;

 

5、少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观,多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏,多些对对手的深入分析。

 

文章阐述的问题和观点戳中了华为目前的痛点和泪点,华为也以极其惊人的开放态度将批判的声音向全社会开放。并于2017年1月9日组织20多名网友进行讨论。

 

 

01

 

 

实际上,从目前客户的反应来看,客户对我们的传统业务,比如无线、网络等,还是非常满意的。现在客户吐槽多的都是新业务,内部反应比较大的也是新业务。

 

第一、运营商BG现在不知道干什么?因为在运营商的基础业务方面,我们已经做得非常好了,如此一来,效率提升就比较困难了。但是机关的考评可没管这些,还是要求不断地提高,还要不断找亮点,这就是一种over marketing的结果。

 

第二、我们的人转身比较慢,导致无法适应新技术新市场,只能在传统领域里面打转转,而传统业务挺成熟的了,所以无用功越做越多。ICT融合,本质上应该说是IT吸收CT或者CT被IT融合,CT本身对IT不是对等的技术。华为在CT领域非常成功,就如下围棋,我们有一大堆九段高手。但是IT可以比喻为下象棋,我们的围棋经验有些是有用的,但是有很多是不适用的,但是作为围棋高手也变得有些傲慢,觉得象棋很容易,用下围棋的思维去下象棋,下不好很正常。

 

但是,现在IT新技术、新商业都不是很成型的,很多业内也都在探索,也说不太清楚。而我们的决策模式首先是要求说清楚,这样就麻烦了,那些专家的话很难被我们接受,我遇到不少外界高端到了华为最为困惑的一件事就是不知道华为找他们来干什么,他们的意见不被重视,建议不被采纳,因为说不清楚前景。在一些前沿技术和新商业探索方面,技术方向就是战略方向,一个九段顶一万个五段,我们固守自己的围棋思维,对外来者半信半疑,他们的能力得不到发挥,最终导致了客户不满意,业务发展不满意,内部员工也不满意。

 

这个问题的核心可能是我们现在的组织太大了,业务太复杂,太大了以至于无法管理。CNBG的任何一个决策都很困难,因为对这个好了,对那个可能就有严重后果。这个问题在目前在这种管理模式下是无解的。华为在规模小的时候是很灵活的,规模越大越笨重,这是自然现象。但是对于新技术、新商业、新市场来说,我们这种模式的反应就显得很不正常。比如会上很多人反映分工越来越细,这是传统业务发展惯性导致的。在新业务领域,客户经理、产品经理甚至服务经理的角色都可能是一个人,或者一个小团队,而不是现在这种复杂的铁三角模式。在这一点上,CNBG或者公司是不是还是要努力争取把一些业务独立起来,比如云业务。

 

另一个原因是我们总要求黑天鹅在自己的咖啡杯里面飞,这个观点是有问题的。第一,在你咖啡杯里面飞的就不是黑天鹅,只有你意料不到的才是;第二,华为再有钱,资源也不是无限的,IT数万亿美元的行业,你怎么可能都覆盖掉?黑天鹅出现方向无法预知,如果整天想着黑天鹅,那就是各个方向探索,这样力量就分散掉了,我们的云、SDN业务不就是这么做死的吗?每种新技术都有一些方向,这时候需要赌一下的,就如当年我们赌CDMA一样。

 

 

02

 

 

我在海外5年,去年回到机关,很悲哀地发现机关已经没有专家了。为什么没有专家了?

 

第一、 我们的展会,始终不讲How。客户参加我们的展会获取不到知识,而客户为什么愿意自己掏钱参加Cisco Live的展会,那是因为他能获取到知识。

 

第二、 不但是展会,实际上,我们绝大多内部会议也是只谈What,没有人去谈how,我们的专家们丧失了讲how的能力。举个例子,一个客户在接受了xxx提供一周的培训,是上机的培训,然后要求华为也给类似的培训,结果我们没有,我们得去找第三方。因为在华为没有人谈how,因此没有了给客户讲how的人。

 

第三、在机关开会,讨论问题,做决策的人是没有用过该软件的人,不管是自己的软件, 还是对手的软件。例如openstack/ovs/onos/mano等等,作决策的人几乎都没有用过,但他们都在做最重要的决定。一个客户给我们的评价是“你们很多时候认为可行的东西,其实从IT自动化的角度是不可行的,你们认为不可行的东西,结果从IT自动化的角度是非常好的”。

 

第四、很多客户开始自己捣鼓一些东西,我见过客户几个人搞的东西,如果要我们来搞,至少协调50个人开会,要跨N个部门,拿出的产品都是半成品,需要一堆人上去花很久的时间才能让它工作起来。我们到处做POC,但是方案都不可交付,都成业界笑话了。

 

第五、 电信业转型了、软件化了,我们的专家却没有作相应的转型,开发的东西还是电信的思路,以性能和可靠性为最主要的目标,而不是IT业最看重的自动化。我们一堆专家讨论自己都不懂、自己没有亲自体验的事情。并且没有机制让专家自己去体验这些东西,我们没有机房验证环境,让专家趴在上面来验证可行性。一群人都在讨论要做啥,但实际上大家没有实际的经验,做的判断是非常不可信的。 

 

第六、 当前我们在一些领域在被对手拉远,更悲剧的是,一些竞争对手已经在一些方面做的比我们好,有可能进行弯道超车。 

 

第七、我们新领域没有专家,背后的原因我认为是,传统领域我们是干出来的,因为所有的人都是动手体验过的。而新的东西,我们没有人去体验。举个例子,专家们出去给客户讲我们的新东西,但是这些专家自己没有真正用过。这导致我们的专家没法和客户深入的交流,都是讲大的框图,概念,再细一点,就得重新找人。我有时想,我们的专家自己都没有用过自己讲的产品,怎么知道这个东西好在哪里? 怎么知道自己画的框图,可不可行,实现起来容不容易。

 

 

03

 

 

第一对客户的邀请,每年邀请的展会确实太多了,客户很烦,客户说,我们去参加这个展会,说这个展会对我的意义在哪里,因为对欧洲的客户来说,客户要参加这个展会的话,他确实需要很多时间去准备。

 

第二个是关于展会安排。展会需要很多专家支持,我们得到处打听专家在哪里,哪个专家是在这个领域比较牛的,可以到现场。如果专家资源能跟展会衔接起来,就不用到现场去找专家做这方面的安排了。

 

第三、我觉得展会的组织方面还是偏于形式了。没有把事后的跟踪做起来,比如说,客户讲了很多的问题,没有一个记录和跟踪的一个体系。我听说过一个故事,去年HCC大会,我们发了几千封调查邮件,回收了只有十份,让客户回答问卷,这种方式比较落后,为什么就没有一个现场的小工具,现场客户注册之后,就能让他提意见。还有,展会的效果如何,有没有必要开?用不用搞那么大?钱花出去了,有没有达到那个效果,是要打个问号的。

 

第四、我们客户洞察做的也比较多了,但是我们发现对运营商生态链洞察深度还是缺乏的,缺少明白人。我们现在好多的洞察就是站在我司的立场去洞察,而不是从客户的高层角度,去深入的了解客户内部。

 

第五、对竞争对手研究不够,我发现在对标阿里时,还是停留在一项项的对标。没有从宏观上、战略上去看阿里究竟是什么策略。如果我们老是跟着别人跑,那我们永远就是落后的。我们洞察看似做了,但没有深入,没有特别透。

 

第六、内部资源调度的问题,会哭的孩子有奶吃,你看,我们争取专家资源的时候,抢专家是怎么抢,就是写一个邮件,写给公司高层,让每个领导来拍这个专家派给谁,也就是说我们为了一个六级专家,吵起来,也吵很久。要很多内部关系,也就是内部公关去获取专家资源。我们是不是去改变一下,优先把专家派给更有价值的项目。

 

第七、机关的内部汇报太多,服务意识不强。

 

第八、我们有大量的资料,但需要按照场景去归个类,要能够做到让使用者顺手牵来,拿到资料就能够去直接作战。

 

 

04

 

 

我个人觉得,部门墙太厚,我可以带队伍去冲并且做的很细。但因为部门墙原因,我不能做。即使是做,人家也把我们做的成果吃掉或不重视。许多的专家为什么做不长久,一两年就走了。因为很多专家都觉得无论多努力(试过连续不断在客户项目4个月,每天14小时客户边讨论和工作),即使客户非常赞赏我们的输出,对一线和我司有定货和长期好的影响,但此项目并非ICT2020项目,部门根本就不重视。所有奖金/奖赏都去了CT的同事手上。

 

其次,许多外籍专家都对华为非常失望,无论多努力,奖赏都在国内分走了。很多专家都说工作在华为不会长久。许多同事对我说这只是一份工作,为什么要向前冲,只有贡献,没有回馈,像打黑工。而且,有IT并且有运营运维经验的专家是非常难找和难保留的,我司说要帮助运营商转型,但又不重视懂运营的人。 

 

同时,对外国专家来说,travel签证不是一个问题,为什么需要他们长时间停留在一个地方,只为一个未计划好的客户会议?例如,有个专家去欧洲支持1个月,见了两次客户,其它20天在写胶片。只要提早两天计划好,他们也许去更多的地方,这不是更好的利用资源吗? 材料可以远程准备。专家的很多时间浪费在“等”上。

 

 

05

 

 

我看到很多现象是:喜欢去创新新方法,不喜欢在老方法上优化; 喜欢短期有成效的项目,不愿在长期项目中耕耘;喜欢创造高尚概念,不愿去做落地的动作。

 

就第一点,我们可能落入为了方法而方法,却忘记了初衷是帮助客户商业成功。我们创新方法的目的是为了客户成功,而不是方法本身。所以就营销业务来说,我们要发育新方法,同时也要兼顾老方法。

 

第二点,处理好平台建设和短期项目的关系。例如,我们都知道大视频、SDN,建设周期不是很快,每个项目本身都有自己的规律,视频项目不赚钱是世界难题。所以对此我们要有清醒的认识,对长期的项目我们可以分阶段去完成,因此,建议对长周期项目,不要一步到位,分阶段去实现目标。

 

第三点,如何处理好概念和落地的关系。去年做项目,客户提出如何找到价值客户实现精准投资。去IMSS一搜,精准投资,精准营销,概念一大堆,但找不到落地案例,基本上没什么好参考。我的项目最终是交付了,给我的一个体会是:提出一个概念很容易,但要做到从概念到产品、到运营、到案例,实现闭环是有很多工作要做的。

 

 

06

 

 

第一,KPI要匹配到客户的商业成功,我们一直讲以客户为中心(包括展会),其实很多时候是从我们自己的角度出发,考虑的是我们所做的、我们的KPI等,而不是为了实际解决客户的问题。我们的组织,包括各级作战的队伍,在跟随客户转型方面,有没有魄力拿出一部分考核指标来匹配客户商业成功作为KPI。

 

公司的执行能力是很强的,考核导向也是很强,如果你要抓利润增长率,例如,我们这几年加强利润管控,立马下面的队伍就往上冲。我就觉得BG有没有魄力拿出部分大T来试点,比如部门要有20%的KPI匹配到客户的商业成功,要跟客户CMO、CIO对齐。这才能真正牵引我们作战队伍开始去慢慢转变。这样做可能会减少一些浮躁,才能真正解决客户的问题。

 

第二,华为从跟随者转为领导者这个过程中,能力还不具备。深入纵深的事情,建议可以让一线的组织来跟我们的客户一起进行。机关不一定由上到下,来做这么多的Marketing概念包装,能不能放开手,让一线去深入的跟客户进行对举,从下至上来反馈,包括我们早期一线Marketing全部都是这样打出来的,包括发展高端空军的框架,一定是跟客户进行了深度的对举,形成了Marketing的解决方案。

 

第三,建立敏捷灵活的作战队伍,让我们的组织和客户的组织,在导向上捆绑在一起,才能为客户真正解决问题,共同作战。组织要怎么敏捷的体会变化?航母打一个总舵,要打了十几公里后,才会发现发生了变化,这就是公司目前存在的问题。我们的一线需要敏捷,航母跟一线的这些小船,怎样灵活的匹配,才能应变一线的信息瞬息变化?组织作战队伍也是要我们思考的。

 

 

07

 

 

一线的能力消耗比较快,一线对项目上、事务性的东西都很了解,但是对技术层面的东西了解的深度不够,因为既没有时间,也没有通道,知识陈旧化,所以能力下降很快,强烈依赖机关,给客户汇报新技术,都是二传手,给客户的感觉就是似懂非懂。

 

究其原因,我认为这是短期考核所导致的,短期考核占的权重很大,导致一线不愿意长期投入。

 

 

08

 

 

很多时候不是员工自己浮躁,而是组织架构设置不合理,定位也不完全清晰,使得基层组织在工作中未能抓住核心,表现出“浮躁”。例如:运营商BG和企业BG都在做云,两个BG在界面上不仅存在一定的竞争,而且运营商往往自己也搞不清楚云的发展方向,而AWS/GOOGLE等比客户更加懂云,所以跟对手比较起来,运营商BG的人每每讲到云的时候,就显得很肤浅了。是不是能够从组织上考虑,将运营商BG与企业BG的云组织合并,共同面对客户来强化云的能力。

 

另外,华为培养一名研发员工,从助理工程师到高端专家(20+),大概需要15-20年时间,然而华为外招高端专家,入职华为级别都相对较高,这些外来专家入职后,好大一部分不能适应华为文化,工作1~2年很多就会选择离开。没有比较就没有伤害,这些事情让华为自己培养出的骨干非常心凉,浮躁心态自然多多少少就会出现。我感觉华为不重视自己培养起来的骨干,信奉“外来和尚好念经”。

 

 

09

 

 

我对3ms上斯里兰卡WTTX Dialog案例进行深入分析,深知要达到《少些浮躁,深入纵深》文中提到的How的深度很不容易,我有以下建议:

 

1. 要建立一个跨领域专业组织进行案例和经验总结(参考美军30个案例研究中心,美军案例研究人员有权对于参战人员进行访谈,如本拉登案例总结中,就有多名美军案例研究员对海豹突击队进行访谈)。

 

2. 要参考Telefonica节能减排案例分享模式,建立分层分级的阅读保密机制,如外部公开,内部公开,内部机密,秘密。

 

3. 建议以WTTX 为试点,学习美军和Telefonica案例编写方法。

 

 

10

 

 

我的建议:

 

1、对15-18级员工的要求是要有实际贡献:经验丰富的人员应该沉下来,参与到产品的具体开发中,少务虚。比如软件开发,必须要贡献核心代码。硬件开发的,你给做一块板子出来。

 

2、结合研发工作特点,绩效评价不易精细化,只分两级:优秀、合格 (当然,合格不是大锅饭,而是要设置最低门槛,达不到要求的,要淘汰。比如软件,每1000行bug数不能超过多少个,超过了,走人)。因为技术工作非常严谨,也需要时间,要给研发人员更多的成长时间。从事研发工作,谁牛B、谁优秀是容易识别,但在合格中再分出B+和B是非常困难的,由于要区分B和B+,因此导致了各种内部价值呈现。所以建议对研发绩效只分优秀和合格。

 

3、重新定义研发导向。研发的成就客户是什么?是按时、保质、高效的交付产品,并且这三点是完全可以量化的。 因此,要重新定义研发领域PBC,从这三点引导研发人员提升技能,能够沉下心来做实事。

 

 

11

 

 

今天我要炮轰三种现象:

 

现象1:那些号称助力客户商业成功的案例(当期发展用户XX万,我司收入XXM的),敢不敢从客户的财报数据(或者其他可信服的数据源)中把真实的经营数据持续贴出来?一线代表处有多少人真正用了我们帮客户成功的业务,真实的体验能不能亮出来?

 

现象2:很多案例中ROI(投资回报)<2年。可是有多少案例敢拍着胸脯说客户认可了我们的计算模型?已经确定了商业模式?相信2年就能回本?如果客户真的信了,请你2年后再来复盘!

 

现象3:案例宣传组织活动是否达到了预期?90%以上评论就一个字:“好!”、“赞!”、“Good!”、“顶!”、 “牛”…..能写上超过20个字评论的绝对是真爱了!从所有言之有物的评论内容来看,大多都是膜拜姿态,赞不绝口一边倒!鲜有发出质疑之声的,反对声更是鸦雀无声!

 

 

12

 

 

我分享以下两点想法:

 

1. 业务的承接者是人,管理业务,最重要的就是人的管理。“能力不足”不算是个理由,顶多是个借口,根因是这些“能力”不清晰,也无法给员工带来好处,所以大家不愿意花时间和精力去具备。华为17万员工,智商情商绝大部分都没有问题,反而很优秀,而真正需要天才岗位是极少数;目前大家都说“能力不足”,但没人具体化“能力”,更没有对应的利益导向。当前的PBC,已经流于形式,失去本该有的价值。

 

只要由DNA组成的生物都是趋利的,尤其是人,清晰的奖惩机制是使团队发挥最大潜能的手段之一。

 

建议:从公司战略解读到部门承接到业务模块PBC,整个过程中,业务部门和HR部门要深度合作,探讨基于“新战场新业务模型&能力”的牵引机制,尤其是短期、中长期不同纬度。实现让所有人都知道:“要求是什么,做到有什么奖励,做不到有什么损失”,这样到底是服务于客户、还是服务于领导、还是服务于自己,这些都不再是什么问题。

 

2.对“华为胶片文化”的不同理解,胶片是当前最高效的工作沟通语言,要正视但不能滥用。心声很多关于“胶片文档”的帖子,大部分同事认为应该取缔,我认为,胶片是团队/组织准确高效、传递信息的载体,内部团队信息传递,统一作战和思想起了重要作用,胶片是优秀经验/教训总结的传承,也是自我优化提升的过程。每份胶片,都凝聚了个人或团队的时间/精力。自己算了个帐,按照一份胶片完成,制作加评审,占用大家的时间换成公司对应付出的金钱,普通胶片大概为3000-10000元/页,高层汇报胶片可能会是大于50000元/页。

 

建议:数据结构化的IT工具必须具备生成PPT的功能,如果汇报只涉及结构化数据,不应该单独输出PPT材料,转为在IT界面线上汇报;而对于优秀项目案例,鼓励用PPT呈现和分享。

 

 

13

 

 

1. 公司引导的ICT及数字化转型等宏观话题往往可以引起客户的兴趣,但公司缺乏后续可执行的落地解决方案,没有相关落地的策略和具体产品来支撑,往往长期停留在概念和愿景的层面。

 

2. 一线兄弟的技术水平普遍下滑比较严重,平常忙于业务或PBC相关事务,根本没时间提升自己,导致无法有效与客户沟通、对话。在IT类新技术与新业务领域,缺乏与客户对话的技术基础,严重依赖公司专家支撑。公司缺乏体系化的新知识学习平台与激励措施来引导员工提升。

 

3. 公司在3MS及其他网站上提供的资料存在:散(各种展会材料,无系统总结)、单(内容单薄、浅层次论述、无深入分析)、重(重复的PPT、重复的内容)等毛病。资料与案例泡沫化现象很严重,水分多,干货很少。找不到自己想要的内容,精品的案例很少看到,大多泛泛而谈。

 

4. 公司很多主管没有弄清楚啥是ICT,照搬自己过去CT领域的理解与经验,处理和决策IT类客户需求与对标,完全跟不上客户的业务节奏。

 

5. 我们对IT云业务、4K大视频业务还停留在技术层面、方案层面,根本不了解客户如何去运营这些新业务,也不知道客户能否实现盈利,只要卖出去盒子就不管后面的事情。没有站在运营商的销售业务部门角度去思考:家庭客户、政企客户他们真实的需求在哪里,如何去满足?运营这些新业务往往需要生态链,如何去搭建生态链往往没人去响应。建议派专家长期驻守客户,深度挖掘客户的运营痛点,找到解决方案,实实在在帮客户解决一个一个难题,最终帮客户去赚钱。不能最终帮客户赚钱(或降成本)的方案都是耍流氓。

 

在新的业务领域根本找不到对口的专家资源与对口的材料,往往依赖网上一点资料去发挥。新业务推广缺乏统一的策略、方案与配套的资源。急需各领域专家名单上网上墙公示,以便及时联络。

 

 

14

 

 

提几条具体建议:
 

1、要确保MI工作的独立性,不能因为某些领导的诉求或喜好输出违心的洞察。具体措施,可以要求MI报告必须讲清楚风险,也可以重奖输出否定性结论的MI报告;
 

2、对ICT新领域,放弃现有站在华为角度的从0到1,从1到N导向。而是要转为站在每一个客户角度,讲客户的战略诉求,讲客户的具体问题,再看华为可能的机会;
 

3、改变现有解决方案由机关向一线的刚性推广制,把选择哪些解决方案落地的权利交给区域或一线。可以采用悬赏制,机关列出解决方案课题,区域和一线解决方案团队可以根据自身对方案的评估和自身能力选择是否承接创新孵化和复制工作;
 

4、切实提升区域和一线专家的地位。创新解决方案项目任命中,解决方案组长不允许由各级主管担任,或要求主管在同一时期不能同时担任超过两个项目的解决方案组长。 

(来源:蓝血研究)

内容版权声明:除非注明,否则皆为本站原创文章。